如何把握数字化转型的核心，这是一个非常值得探讨的事情，也是解决企业未来增长的根本之道。

美的的数字化战略用了近10年才完全完成转型，这个过程复杂困难的艰辛不必多说，但是成果也非常的显著， 如果单从市值的角度，2021年9月23日的美的市值4663亿＝海尔智家2372亿+格力电器2293亿的总和。回到十年前，美的市值约691亿+海尔智家524亿约等于格力1120亿，美的后来者居上，也验证了美的数字化战略，在商业模式的有效性，治理方式的先进性都完全超越了对手。

数字化转型，核心并不仅仅是上一套数字化的工具，或者是完成某些离线数据的在线化。

更重要的是基于市场的变化，消费者的需求，对营销，供应链，决策和管理完成数字化重构，以用户经营为导向，建立一套消费者的快速响应机制，把离线的业务数字化，把渠道和消费者的行为变成数据，快速反馈给生产和营销端，形成决策闭环，最终实现用户全天候、全域化和个性化的消费需求。

从行业的角度来看，大多数的传统品牌仍然是以链条式环节来驱动生产销售，品牌商自己生产出来产品，借助经销商把商品铺到零售，最后再用广告来完成消费者教育。

内部从研发，生产，物流，传播，销售，到外部分销，零售，消费者，链条冗长，数据不通，效率十分低下。这在过去超大规模单一需求增量市场，不会有什么太大的问题，但是今天来看，人货场的结构较十年前已经发生了巨大的变化，而企业分销的主体仍然沿用原有的传统的分销批发模式。

要么面对新的零售环境和新生业态时，单独成立一个部门打补丁，要么面对破坏性的分销模式，采取不合作，封杀的形式。本质上，是分销模式已经不能适应新的零售渠道。在应用层面，营销端要解决哪些问题：

营销层面：创造用户价值为方向

基于消费者的需求，从认知到交易，交付和关系构建起一整套用户价值运营体系，这套体系包含了基于用户行为下的信息触达，全域交易，线上线下一体化交付，以及会员运营体系。

这两年特别火热的全域零售，BC一体化，私域运营，都是基于以创造用户价值，满足用户全场景消费需求，构建的人货场消费闭环。

终极：能够对消费者产生高效的响应，全天候，全域，个性化满足用户的消费需求。最终构建逆向价值链，以销定产，需求决定生产。

供应链层面：以数据在线为手段

不仅仅是内部的供应链体系，还将经销商，分销商，业务员，商品、交易、管理、流程、行为全程在线，全要素链接；包含的商流，物流，资金流，作业流，全部可视化，可量化，可评价，可激励。

经销商与品牌商的仓储，物流，订单，SFA全部链接，能够让管理者不出办公室就可以全部实时看到实时数据。

构建网络供应链，供应链向供应网转变，信息共享，仓网协同，商流物流剥离，线上线下一站式交付。

决策层面：以应用数据为目标

对于大多数消费品企业来说，极度缺乏获取消费数据的渠道，只能通过促销和调研的方式获得消费者的消费数据，但这种数据多是以城市，收入，职业，年龄等物理数据为主，可是消费者的兴趣，个性，习惯，行为等数据无法真正地有效获得和抓取。

这让企业过去的决策方式大多数以定性分析方法来做企业决策，但是今天变化极快，产品生命周期越来越短，需要企业能够快速地获得消费者数据，能够和下游的经销端，零售端，以及线上的平台端打通链接，形成一体化的数据反馈体系，将离线的行为变成数据，反馈给营销和生产端，形成决策闭环。

组织层：数字化能够实现团队协同

传统的企业组织部门，都是烟囱式管理，以利益为重，以市场管控为导向，而不是以用户价值为导向，部门与部门之间信息不互通，更谈不上协同了。

数字化一个很重要的目标是能够实现平台化，对员工实现组织赋能，让一线听见炮火的人指挥战斗，针对复杂多变的市场环境，实现多部门协同作业。

数字化提高B2B平台的抗风险能力

B2B行业从业者们都知道，在快消品的流通环节，涉及了物流、资金流和信息流，对于平台而言，特殊时期，保障商品的稳定供应是第一要务。

在这次突发事件当中，快消品B2B平台能够快速对疫情做出反应，有赖于B2B平台在仓储管控能力数字化上的风控体系保障。

中商惠民负责人向亿欧介绍，“在这次疫情期间，我们的惠景系统上针对客户管理，设置多样化客户标签，根据本次疫情，结合确诊病例区域（小区）查询，有效确定客户是否为疫情小区，针对疫情小区客户暂停订货系统，保障防疫期间安全订货。”

其次，利用CRM工具，客服系统，微信群组等方式远程与客户沟通，前期为中商惠民的复工提供支持。同时，很多小区处于封闭状态，TMS送货系统可以预约送货地点，预约送货时间，商户会提前做好防疫及接货准备。

疫情对传统经销商和店面的影响主要是订单影响（如果商品没有线上化，客户无法下单），易久批的应对措施则是，加大终端连锁的推广，向经销商和终端提供线上系统的支持。

经历过这次疫情的影响，对于零售从业者们来说，实体零售加速线上化已经是不争的事实，在未来一段时间内，会有越来越多的零售商推出针对线上订单的解决方案。

据中商惠民相关负责人透露，疫情过后，将会推出减配版的加盟模型，满足小店对于正规化连锁化数字化的需求，降低突发事件对传统小店的冲击，同时会把网红营销商品赋入到店，帮助店铺提高线上零售板块。

快消B2B数字化效率之争、服务之争

随着实体零售往线上转移，数字化服务必将成为各大平台之间竞争的着力点。

供应链、仓配体系、门店服务，这三块业务是快消B2B业务发展的基石，快消B2B数字化的核心便是基于这三者之间的效率之争、服务之争。

在供应链环节，整合上游供应商资源，优化供应环节，建立柔性供应链。在仓配环节上，通过统仓统配，管控运力和仓储资源，提高仓储和配送效率，升级服务体验。在终端门店赋能上，通过门店数字化改造和大数据分析，提升门店运营能力，加快终端流转效率。

例如，中商惠民在疫情期间，利用惠景系统对客户进行管理，设置多样化客户标签，根据疫情发生区域，结合确诊病例区域（小区）查询，确定客户是否为疫情小区，针对疫情小区客户暂停订货系统，保障防疫期间安全订货等。

据易久批COO陈晟强介绍，易久批对传统经销商流通的数字化改造，是基于风控所需的货品监管，助推了经销商的仓储整合与配送共享。另一方面，行业经销商仓配的整合推动了渠道效率的提升，商品在上下游流转的过程在易久批的仓内实现，减少多次搬运的环节。

而对于经销商们来说，最关注的莫过于资金流的服务能力，这也是快消B2B在信贷数字化方面的优势之一。

尤其是在疫情发生后，快消B2B平台的金融服务能力尤其受到重视，金融业务是快消B2B平台提升下游商户对渠道信赖的服务帮手，作为渠道平台对于下游的服务越高，下游对平台的信赖越大。

在疫情的影响之下，有专家建议快消品厂商为加盟商、经销商提供银行授信担保，中商惠民负责人认为，“快消厂商在疫情期间会为加盟商、经销商提供授信担保，是解决一时之危，长期来看快消品厂商的资金政策以求稳求安全为主，长期授信不会是常态。”

B2B平台的数字化，提供信贷风控所需的数据更为广泛，这是其独有的优势，陈晟强对亿欧表示，拥有数字化仓储管控能力的B2B平台，能有效对质押的实物商品进行管控。对比“估得准、看得住、卖得掉”这个供应链金融的风控真经，相比厂商和传统金融机构，B2B平台有着最为全面的优势。

而信贷业务的创新，又反哺了平台的利润和对上下游客户服务的深度和粘性。

据陈晟强透露，截止到2018年底，易久批旗下快消品融资平台微酒贷，为超过3000名快消品行业经销商累计放款额超过80亿元。

中商惠民所采取的方式是通过与银行对接提供符合小B端需求的金融产品，根据小B端的特征定制多种还款灵活、额度灵活的金融产品满足他们资金需求。

而在阿里零售通平台上，有支付宝作为全链路数字化支付系统，经销商可操作的金融服务更多，预付款订货，仓单质押，极速到账，甚至还可以申请赊购等。

“在疫情期间，食品日用类快消品的市场需求本身没有任何缩减，帮助B端商户们快速完成更多的销售，就是最好的缓解他们现金流的压力的方式。”陈晟强告诉亿欧。

快消行业如何实现数字化转型？

1， 业务数据化

随着互联网时代的到来，快消行业需要为了业务发展搭建了很多不同的系统。在服务中积累了大量数据，在此基础上，进行一些数据分析。

2，数据资产化

大数据时代，万物互联，大数据云计算人工智能等技术可以抓取消费者的个人信息，进行分类标签，例如，年龄，消费能力，兴趣爱好等职业，测绘品牌的用户画像，精准产品定位，建立品牌自己的数据资产。

3，资产价值化

消费者消费时是有场景的，建立的数据库需要结合业务场景、才能实现其价值，改变过去依靠系统帮助决策的方式，转变为以数据进行决策，通过数据复用、安全共享来积累经验、提高效率、业务赋能和创新。

在建立完善数据资产化的基础上，对消费者精细分类，精准推送式运营，先通过数据进行具象场景应用，再通过场景应用为企业带来价值。需要企业做到将所有业务整合，线上线下打通，将各平台的海量数据汇总整理，系统性整合重组。这一点是当下很多企业数字化转型的难题。

4，价值服务化

企业需要整合内外部的服务能力，将业务能力包装成标准服务，使用平台化的思维来规划和搭建有价值的可复用的服务平台。像近几年的中台系统，品牌可以通过中台赋能，长短互补，各取所需，共同发展。

5，服务生态化

就当下趋势来看，企业要是想实现转型升级就一定要开放，同时与产业形成连接，不仅服务企业内的前后端，也要服务各个业务单元和整个产业链。

6，生态产业化

数字化的关键是整个产业链的上下游企业需通过数字化平台、品牌赋能各自的核心能力和资源，最终可以进行高效的分工和更合理的价值分配，改变过去封闭的的企业组织，模糊企业边缘，把边界和组织扩展到产业链层面，同时也弥补了自身弱势，实现整体的取长补短，最优配置。